目の前にある課題を解決したくなる性分

—— 奥平さんはシナジーマーケティングに入社して８年で副社長になりました。どんなことに取り組んできたのか教えてください。

僕はもともと大学で建築を専攻していたので、新卒ではゼネコンに入社しました。その後、IT商材を販売する会社で営業を経験し、30歳のときにシナジーマーケティングに出会いました。

当時は、何かしらの役職についていたわけではなく、普通に転職した**“イチ社員”**です。肩書きは特になく、ディレクションをする役割で入社しました。

そこで最初に課題だと感じたのは、営業が労働集約で属人性の高い働き方をしていたこと。新規顧客の開拓から契約後のフォローまで、一人が一気通貫でやるスタイルだったので、既存顧客を多く抱える人ほど業務負荷が高くなっていたんですね。だから当然ミスも増える。

僕は、営業が本来の仕事に集中できる環境を作るべきだと考え、契約後のディレクション部分をどんどん巻き取ってマニュアルを作成。個人によってどこまでフォローしているかなどもバラバラで、サービスの質も安定していなかったので、そこも仕組み化していきました。

並行して、サービス開発にも着手しました。お客様の声を聞き、課題に応じてどのようなサービスメニューがあればいいのかを考えるように。約2年かけて組織のベースを整えて、ディレクターという僕自身の立ち位置も確立させました。

入社２年目にはリーダーになり、３年目にマネージャー、４年目に部長になって、権限が増えるたびに整える領域を広げていきました。

—— 仕組みを整えて組織づくりをしてきたのですね。課題を見つけてそれを解決すると次の課題が見つかるというのを繰り返したのだと思いますが、何が原動力になっていたのでしょうか。

目の前にある課題を解決したい、課題を見つけてしまったら解決せずにはいられない性格なんです（笑）。だから一つずつクリアしてきました。特に入社した頃は上場した後で事業拡大フェーズだったこともあり、整えられていないことが山ほどあって。

ボトルネックになっていることを解決しないと、みんなの仕事が面白く価値あるものにならないので、コツコツ続けてきました。それは今も変わらないです。

現場を見て、部分最適から全体最適へ組織を大改革

—— 部長になってからは、よりダイナミックに組織づくりをされたのでしょうか？

そうですね。部長になって数年後の2014年、Yahoo! JAPANグループの傘下に入ってからは組織が大きく変わりました。

まず体制を大きく変えて、僕はクラウドの開発部以外の事業部をすべて統括した事業本部の副本部長に抜擢されたんです。事業本部は経営直下なので、仕切るのは社長と僕。

ただ、何が課題なのか、どこから手をつけたらいいのか見当もつかなかったので、まずは実態を知ることから始めました。

現場を細かく見ていく中で気付いたのは、開発やマーケティング、営業などすべてが部分最適になっていたこと。マーケティング戦略と営業の行動がつながっておらず、それぞれの頑張りが無駄になっていたんですね。

実際、現場からも「会社の目指す方向がわからない」「新しい指標の理由がわからない」という声が出始めていたので、経営陣とミッション・ビジョン・バリューや経営戦略などを見直し、すべてを論理立てて説明できるように、KPIツリーを分解して全体のマップを作成。

認識を細かくすり合わせるなかで、「Why」を明確にすることはかなり意識しました。

そうして作った全体マップや経営戦略の意味、進捗を全社員に丁寧に説明するために、毎月実施していた全社朝礼のコンテンツや資料を刷新するなど、少しでも伝わりやすいように工夫をしていきました。すると徐々に「会社の透明性が上がった」「何を目指しているのか明確になった」という声が増えるようになったのです。

一方で、戦略に応じて、優先順位や目標にすべき指標の変更なども行ったので、変わることに対する反発もありました。しかし、諦めずに一人ひとりと向き合い説明したことで、少しづつ共感してくれる社員が増え、結果にも表れてきたと思います。

ボトムアップ文化が根付いているからチャンスが多い

—— 小さな課題を解決するサイクルから、会社全体を変えることまで領域を広げていった。それも“イチ社員”から始めたというのは特徴的ですが、主体的に取り組めるのは会社の文化でしょうか？

かなりボトムアップの文化があるので、もともと課題を見つけて意見する人には、どんどん権限を渡してくれるんです。会社や各事業部の大きな方針は打ち出しても、そこからどんなアクションプランに落とし込むかは自分たちで考える。

実際に、手を挙げた人に子会社の管理職や新サービスの責任者を任せるといったことはよくありますし、失敗は許容します。この文化があったから、僕もずっと課題解決に挑戦でき、それが結果的に今の立ち位置を作りました。

その背景として、マーケティング領域の変化の激しさがあります。消費者の情報の取り方や興味関心はどんどん変わります。

自分たちの生活を考えても、５年前とはかなり違うでしょう。こうした変化に気づき、常に知識をアップデートする必要のある業界だからこそ、ボトムアップで進化する文化がないと会社が成長できないのだと思います。

もう一つ特徴的な文化としては、シナジーマーケティングが大切にしている「101点のサービス」という考えがあります。１点でも多く、喜ばれる価値を提供しようと一人ひとりが自発的に工夫していて、それがクライアントに選ばれる理由にもつながっていると考えております。

採用においても、このカルチャーとマッチしているかを重要視しているので、ホスピタリティが高く相手をおもんばかるメンバーがたくさん集まっています。ボトムアップの文化というと一見ガツガツした会社に思われがちですが、その想いのベクトルは外向き、つまり**「誰かのために」がモチベーションになっている、実は優しい人たちが集まった組織であること**が、シナジーマーケティングの良さだと思っています。

人生をより豊かにする会社へ

—— これから会社として目指していること、また奥平さんが成し得たいことを教えてください。

2019年から、シナジーマーケティングはYahoo! JAPANグループを卒業し、独立企業としての再スタートを切りました。これからより一層向き合いたいのは、従業員の働き方です。

従業員一人ひとりがハッピーに働けて、会社のファンになってはじめて会社は成長します。そのためには、社会やライフステージに合わせた多様な働き方を実現させるだけでなく、さまざまなキャリアを描ける組織体にすることも必要。

その点、弊社にはさまざまな事業を展開する企業のネットワークがあります。いずれ、そのネットワークにまで視野を広げて、自分がやりたいことが見つかれば柔軟に挑戦できるようにしたい。キャリアを社内だけで模索する状態からの脱却を図りたいですね。

特に弊社は事業への共感もあれば“人”への共感で集まった仲間が多いので、「誰とやるか」を考えてネットワーク内で新たな可能性を見つけられるようになれば素敵だなと思っています。

また、社外的な観点で言うと、人口が減少する日本において、企業がこれからますます必要になるのはCRMだと考えています。一度接点を持った人といかに長くお付き合いができるか、いかにしてファンづくりをするかのノウハウは、シナジーマーケティングが持っている。その強みを生かして日本全体を活性化につなげたいです。

僕個人としては、役員のポジションを任されている以上、会社を飛躍させることが使命。それができたら次の世代にバトンタッチしたい。社内にはチャンスのボールがまだたくさん転がっているので、僕のように自分で自分のポジションを作りたい。可能性を広げたい人が、どんどん声を挙げることで会社を次のステージに持っていきたいです。