株式会社Timers 代表 田和晃一郎
1986年生まれ、奈良県出身。神戸大学経営学部を卒業後、(株)博報堂に入社。2012年に株式会社Timersを共同創業。2014年より「Famm(ファム)」を立ち上げ、子供がいる女性向けの多領域のサービスを展開し、現在は代表取締役CEOを務める。卵子凍結補助制度や、男性の育休取得を義務とする制度導入なども行い、2021年8月には自ら育休も取得。
株式会社NEWPEACE 代表 高木新平
1987年、富山県生まれ。2010年早稲田大学卒業後、(株)博報堂に入社。2014年独立し、(株)NEWPEACEを創業。未来志向のブランディング方法論「VISIONING®︎」を提唱し、これまで数十社ものスタートアップのブランド開発に携わる。その他、(株)ワンキャリア社外取締役など。
聞き手 / 執筆 松村隆宏
1986年生まれ。神戸大学経営学部を卒業後、(株)DeNAに入社。2015年より、社員数がまだ1桁のTimersに入社。現在は執行役員として金融領域の事業を統括。自身も第二子の出産のタイミングで育休を取得し、復帰後も家庭と仕事をできるかぎりマージしたスタイルを追求している。
「事業や組織の実態を表す適切な言葉がない数年間」
株式会社Timersは、創業から10年を迎える2022年、これまで掲げていたコーポレートアイデンティティ（CI）をリニューアルし、ロゴマークや公式サイトなども一新しました。CIのリニューアルを担当したNEWPEACEは数々の企業のビジョンニングやブランディングキャンペーンを手がけており、今回は代表の高木新平さんとTimers代表の田和、二人の話を通じて、どのような経緯や想いでCIをリニューアルしたのかをお伝えしていきます。
松村：Timersとして、なぜCIの見直しが必要だと思っていたのでしょうか？会社として「どういう課題があったか」という問いにもなるかと思います。そこはいかがでしょうか？
田和：元々「Famm(ファム)」というブランドはスマートフォンアプリから始まりましたが、ここ数年で課題解決領域を急速に広げてきました。例えば、子育てをしている女性でも通えるシッターサービスつきのオンラインスクールを通じて、誰もが柔軟性あるキャリアや仕事に繋がる機会を作ることであったり、子育て中の女性とお金の専門家をマッチングし金融リテラシーの底上げに貢献する事業だったりと、どんどん幅を広げてきている中、より一層「社会の課題と向き合う」フェーズに変わってきていました。
働いているメンバーも、もともとアプリ開発に携わる男性エンジニアが多かった30名程度の組織から、今は70名規模で女性比率も6割を超え、子育てをしているパパ・ママのメンバーも全体の半分を占めています。社員以外で定常的に関わる人も含めると、子育て中の女性100名以上が定常的に関わり事業オペレーションを推進するチームになりました。また、「男性の育休取得義務化」などの制度を取り入れたりと、事業だけではなく、組織や雇用を通じて新しい社会づくりに貢献していくことにも力を入れてきました。そうした時に、ふと会社のビジョンに目をやると、今のTimersがやっている事業や組織づくりを適切に表せていないのでは、というギャップを感じることがあったのです。
松村：そういった課題は日々事業を進めているメンバーからすると意識することも多くはなく、あまり優先度は高くない、という意見もあると思います。CIの見直しの優先度が高いと思ったきっかけはありますか？
田和：我々の会社はこういうことやっているよね、と社内外に対して伝えるのは代表である僕の重要な役割の1つです。そういった際に使っていたこれまでの言葉が、この1年〜2年の間は今の事業や組織を適切に、綺麗に表現できる言葉になっていないな、と感じていました。
「Fammを通じて何を実現したいのか」は語れるけど、「Timersはどういう存在で、何を目指しているのか」となると、歯痒い感じがすることが多くありました。合理的な視点だと思いますが、「サービス名を会社名にしないの？」とアドバイスを頂くことも多くありました。
松村：なるほど、では「メンバーがどう思うかに課題があった」というより、それを説明する田和自身がそこに対する違和感を持っていたということなのですね。
田和：はい、あとはメンバーと共有できる「共通言語」の話ですね。僕が使うTimersの存在意義や目指す方向性の言葉を聞いて、メンバーはクライアントやお客様に対してその言葉をうまく使って我々の会社の魅力や意義を説明していくことになります。その時に、事業や組織で推進している取り組みを適切に表現できない言葉を使うことになる。信じられる適切な共通言語が無い状態は、中長期的に会社とメンバー、お客様との関係性を阻害するものになってしまうのでは、という課題感がありました。しかもそれが日々負債として積み上がっているという不安も。
松村：そのズレは確かに積み重なっていくと先々不協和音に繋がる可能性がありますね。3年前の2019年にTimersでは経営体制の変更（田和が代表に就任）があったと思います。それ以降その違和感を意識し始めたのでしょうか？もしくは、この2年、コロナ禍になったことで社会も大きく変化したと思うのですが、それによって浮き彫りになってきたといったような背景があるのでしょうか？
田和：経営体制を変えてからは社会課題や、お客様が実は気がつかずに諦めているような課題と掘り起こしてちゃんと向き合う、ということをより強く考えて事業やサービスの展開をしてきたので、その影響はあったと思います。同時に、コロナ禍で働き方を始めとして社会環境が変わる中で、弊社もリモートワーク前提の組織となり、首都圏ではなく全国からの人材採用もスタートしました。これまでのあり方・こうあるべきだ、というのは、もっと急速に疑ったり見直したりしていかないと、これからの新しい社会の中で、価値を出して社会にインパクトを与えていくことはできないのではないかというのは感じていました。ですので、どちらの観点でも、より課題を意識するきっかけにはなったと思います。
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