「挑戦する人に寄り添う金融サービスを。」マッキンゼー出身の創業者がBtoB決済事業を立ち上げた理由。（1/3）

EC、メディア、D2C、SaaS、Fintech、ゲーム、デリバリー、ブロックチェーンといった成長産業の企業に、「上場のための法人カード」サービスを提供しているUPSIDER。今回は、共同創業者でCEOの宮城徹にインタビュー。

在籍していたマッキンゼー・アンド・カンパニーからなぜ独立して金融スタートアップを立ち上げようと思ったのか、なぜ「法人カード」というサービスを提供しているのか、組織の仲間に求めることとは……などさまざまな話を聞きました。

宮城 徹
2018年に株式会社UPSIDERを創業。以前は、マッキンゼー・アンド・カンパニー東京支社・ロンドン支社にて、銀行オープンAPI等のデジタル戦略策定、手数料体系や店舗配置の最適化等、大手金融機関の全社変革プロジェクトに携わる。

学生時代のロッヂ管理人としての経験が、金融への興味を開いた。

―そもそも、どうして金融の領域に注目していたのでしょうか。

学生時代にやっていたスキーの経験が大きいかもしれません。クロスカントリーというヨーロッパでは華形ですが、日本ではマイナーな競技です。白馬にあるロッヂの管理人をしていたんですが、帳簿の管理もしていまして、数千万円の借金があったためお金を返済していく必要がありました。施設の管理・運営費を捻出しながらどのように返済していくのか、移動のための車は購入するのか、リースにするのか……お金を生み出す難しさを学べましたし、借入によって手に入れられる夢というか、金融のパワーを感じられたんです。

あと面白かったのが、スキーやスノーボードのチームや選手って、いかに金銭面で余裕を生み出すことができるかが競技の結果に直結するんです。もちろん日々のトレーニングがもっとも大切ですけれど、その努力をするためにスポンサーの協賛を集めるなどして活動費を捻出しなければいけません。ファイナンスによってパフォーマンスや成果を変えることができて夢や目標に一歩近づけるということに面白みを見出していましたね。当時から、資金調達に走り回ってました（笑）。

―その後ファーストキャリアでは戦略系コンサル会社のマッキンゼー・アンド・カンパニー社に入社していますが、どうして同社を選んだのでしょうか。

当時は、というか、今もそうですが..... 自分が本気で全力投球できることしかやりたくないんです。自分の目標を達成したくて、できることは何でも総動員したいんです。それで、夢中に日々を過ごしていた結果流れ着いたのが、マッキンゼーだったんです。

当時はスキーにのめり込んでしまったので、気づいたら大学での所属がスポーツ科学になって、研究テーマが、自分の動作解析になってました。手足にセンサーをつけて、モーションキャプチャーという部屋中に設置したカメラで撮って、データを解析するためにプログラムを夜な夜な書いて。

あと、キャプテンとして率いていたチームをどうしても強くしたくて、単位は取れないのに、経営学の講義を最前列で聞いてました。トレーニング以外に、少しでも強くできる方法はないのか、と。特に差別化戦略と組織学が気に入ったようで、授業中に撮った写真が、いまだに携帯に残ってます。

そんなこんなで気がついたら卒業前の夏になっていて、周囲の人たちは就職先が決まっている中、留年中の私は行く宛がないにも関わらず、「経営者になってデカいことしたい」と、根拠のない自信をみなぎらせていました。

そんなときに、「マッキンゼー受けてみれば？おまえみたいに調子こいてるやつばかりだよ」と皮肉まじりに言われて、「スキーのシーズン前に内定でるのは悪くない」と思って受けたのがマッキンゼーです。マッキンゼーを選んだという表現は正しくなくて、日々を全力で過ごしてて、流れ着いたんです。マッキンゼーでのインターンの後、打ち上げに参加せずに、飛行機で旭川に直行したのを覚えています。

マッキンゼーで目の当たりにした金融業界の構造上の課題。

―マッキンゼー・アンド・カンパニー社ではどんな経験を積んだのでしょうか。

あまり考えずに入社したので、順風満帆ではありませんでした。当然ですよね。入社してから大変なことばかりでしたが、そこは割愛するとして、本当に人とタイミングに恵まれたなと思います。

私の場合は、もともと金融に興味があったので、銀行をはじめとする大手金融機関のコンサルティングを中心に経験を重ねました。世界的な金融機関の本社が集まっていた"本場"とも言えるロンドンへの転籍プログラムがあって、世界中から10人が選ばれたのですが、その中に選んで頂いたことがキャリアの転機になりました。

正直仕事はダメダメだったんですけど、そんな私を可愛がってくれる方々がいて、素晴らしい機会を頂けたんです。

―そこではどんな気づきがあったのでしょう。

ロンドンの現場で、人員や店舗を削減する経営判断に携わったのがひとつのきっかけですね。銀行業界全体で収益が低下している時代。コスト削減が叫ばれていて、事実イギリスでは2015年から2018年の間に1/3ほどの店舗がなくなりました。もちろん、それだけ人員も削減されています。

プロ経営者の方々は、短期間で株主への利益を最大化するのが仕事ですから、特に当時の銀行業界だと、人員削減・店舗削減が構造上“正しい判断”になってしまうんですよね。経営者にビジョンがないとか、売上を伸ばすスキルがないとか、ニーズをわかってないとか、そういうことじゃないんです。構造上の課題なんです。

でも、私はそれが嫌でした。ここでは言えるような話ではないのですが、私が高校生のときのとある記憶が脳裏に焼き付いていて・・・、自分の仕事のせいで解雇されてしまった人たちやその家族のことが気がかりになってしまうんです。トップ経営者の大胆な意思決定を目の当たりにできたのは素晴らしい経験ですが、自分が全力で没頭できることではなかったんです。

そんな悩みを吹き飛ばしてくれたのが、ちょうどやってきた金融業界の新しい波でした。銀行APIがオープン化され、ブロックチェーンのサービスが一気に増えて、銀行業免許がベンチャー企業に開放されて、という技術革新や規制緩和の大きな波です。

あ、これだ！と思いました。構造的な課題の外に出て、自らルールをつくって、新しい価値を生み出す側で行動したいと思ったんです。雇用を減らすんじゃなくて、あたらしい価値を社会に創り出して、雇用を創り出そうと決めたんです。 ..(2/3)へ続く